极少数具有创新和领导能力的创业者有一种观点，就是“因为相信，所以看见”。他们凭着自己的远见卓识和坚定意志，能发现别人看不到的商机，敢于在别人不看好的领域坚守。但是，绝大多数人依然是“因为看见，所以相信”。所以创业者要把未来的蓝图尽可能清晰的描绘出来，才有机会得到其他股权合伙人的认同与信任。对于创业者而言，未来的蓝图就是对公司的商业模式与战略规划进行推演，给股权合伙人讲出一个逻辑严密、有理有据的商业故事。

绝大多数成功的创业项目都是九死一生，最终成功时的样子，跟创业者最早的规划相比可能早已变得面目全非。所以很多创业者认为商业环境瞬息万变，提前设计商业模式、制定战略规划、进行股权规划等都是浪费时间玩虚的，不如实实在在去打磨产品和开发客户。

事实真的如此吗？我们都说“商场如战场”。那我们何不问问自己：为何军队平日里除了进行强化基本功的技能训练，还要做军事演习？而且为什么每次战斗前，军事将领们都要在指挥部里制定详细的作战计划，为此还有专门的参谋人员为指挥员提供所需的情报信息？

其实，军事演习和作战计划的最大的意义，绝不是要在战斗开始后完全按照原计划执行。而是要通过制定计划，针对外部环境可能出现的各种情况、对方可能的反应、我方应如何应对的策略等进行推演和模拟。这样做，一是可以明确自身的要达成的理想目标以及不能放弃的底线；二是可以通过此过程中深刻理解作战的基本原则，即兵法；三是可以通过无损耗的方式获得协同作战的经验，以便届时可以快速反应。

还有的创业者认为，用来获取资源的股权规划确实需要做，因为没有资源没法开展业务。但具体的商业模式规划则因为外部环境的巨大变数，觉得没有必要做，也没法做。如果把创业比作一场战斗，创业者对未来商业模式的推演就像是一次军事演习，如果在军事演习时定的作战计划都漏洞百出，谁又敢把千军万马放给你去指挥呢？所以做好商业模式的推演，不仅可以帮助股权合伙人更好的理解给公司的未来路径和前景而参与其中，同时对于创业者也是一种实战前的自我检验，也能提高创业成功的胜算。

创业者只有通过推演明确自己对于资源的具体需求，才能做到不仅防止因资源过少影响业务，又避免资源闲置却出让了过多股权。

而且在实际与股权合伙人进行沟通谈判时，往往并不是一口价的方式，而是在实现公司大战略目标的前提下，就各方责权利的众多条款之间进行灵活调整，例如：

1.股权合伙人只出资和“出资+出人”的股权比例会是不一样的；

2.对于股东提供资源数量、质量、提供速度的要求高低，也会影响换得股权比例的多少；

3.是否要求董事席位，也可能会影响估值水平的高低或者接受投资量的多少；

4.公司估值水平的高低会影响是否设计对赌条款，以及违约条件的设计；

5.创始人个人出资的多少，会影响投资人投资的信心以及估值水平；

……

而且这些因素并非一一对应，这就需要创业者在复杂的逻辑关系中，既要多争取核心利益，也要学会在次要诉求上适当让步，最终找到实现共赢的利益平衡点。创业者如果不预先进行反复的推演，做到对各个要项及其相互影响关系的深刻理解，当面对股权合伙人时，又怎能心中有“数”的灵活应对，掌握谈判博弈的主动权？

为了描绘好这个蓝图，创业者需要建立像相机变焦镜头一样的多层次的思维格局——首先要看到未来十年的发展趋势，然后做好三年的业务规划，最后才能明确最近一年做什么事情才是最重要的。股权规划与设计也是一样的原理，也需要先根据战略规划做好股权的顶层规划，然后再明确每一次吸纳股权合伙人的目标，做好当前的股权交易方案设计。