本文为《企业制度体系的构建与升级》系列文章之实例分析篇，重点展示一家企业制度体系的重新构建与升级之路，并简述项目案例完成后的各项成果。前文具体描述了该实例的项目背景（01 背景描述篇）。
一、 构建企业制度体系之前一定要先了解企业战略意图，在深入了解企业战略意图的基础上，才能清晰企业制度构建的“主心骨”：企业管理者的管理理念和思想。在笔者对Ｈ企业制度体系进行重构之前，笔者对Ｈ企业的战略定位进行了重点分析。随着地方政府对Ｈ企业的重新定位，Ｈ企业的工作重心逐渐转移，其今后几年的发展战略也发生改变，来自市场上的压力将逐渐增加，因此，随着公司战略规划的改变，企业领导层的管理理念与管控思想日益清晰：如何使企业在快速发展的过程中提高经营效率，同时防控风险隐患。
二、构建企业制度体系一定是从上而下开始，即首先要从公司治理层等上位制度开始梳理，这是整个制度体系的总指导方针。
在初步探知企业高层领导的管理习惯与管理理念后，笔者首先从公司治理层的制度开始梳理，在地方国资委相关政策与文件精神的框架范围内，对《公司章程》、《董事会议事规则》、《党委会议事规则》、《监事会议事规则》进行了调整与完善，同时增加了《总经理办公会议事规则》，通过这几个制度的修改与补充，把国资委、董事会和总经理办公会三者之间功能以及责、权、利关系梳理得更加清晰，使得Ｈ企业的各项决策符合相应法律法规的规定程序，同时符合企业的发展目标。笔者在修订企业这几个上位制度时，尤其是对《“三重一大”事项管理制度》进行了重大修改，使《“三重一大”事项管理制度》从一个纲领性制度修改成一个更具实操指导性的制度。在这项制度中，笔者结合企业管理实际，将Ｈ企业现阶段主要经营决策事项一一穷尽，并在《公司章程》的规章下明确了董事会、党委会、总经理办公会在这些经营决策事项中的决策界限，使得今后公司召开各项决策会议时有章可循，减少公司领导召开相关会议的频次，促进了企业领导层的决策效率。笔者通过对Ｈ企业这几个核心治理层制度进行重点梳理，不仅为Ｈ企业理顺了公司治理结构，落实了治理层相关责权关系，清晰了各重大经营决策程序，还为整个制度体系的构建在顶层上确定了一个清晰的指导方针。三、集团化公司的制度体系建设不仅要融入母公司的集团管控思想，而且要体现集团管控的组织架构核心理念。这是整个制度体系“主心骨”的核心部分。治理层的几个核心制度为制度体系建设在总的方向上提供基础。而新增的《母子公司管理制度》弥补了原制度体系建设在对子公司管控思想上的空白。由于Ｈ企业业务相对丰富，对不同性质的业务，公司采取不同的管控模式。
为了集中体现母公司的集团管控思想，笔者为Ｈ企业新增了一项《母子公司管理制度》。新增该项制度为制度体系中的其它制度在涉及子公司的具体管控事项时指明了方向，提供了依据。新的制度体系在新增的《母子公司管理制度》指导下，对各项制度涉及到子公司的管理事项一一进行了补充、完善、调整、修改，使企业集团管控思想融入到整个制度体系中。通过制度体系的重新构建，公司指导各子公司的经营活动有了制度依据，对子公司相关决策事项是否该上报总部进行审批、决议的问题也有了清晰的界定，这些规章制度的出现减少了集团总部领导层的开会频次，减轻了总部领导们的工作压力。管控模式和组织结构决定了集团企业与下属子公司的职责界面和权限划分。在本次制度体系重构前，为适应公司集团化管理要求，Ｈ企业刚刚完成了对集团公司的组织架构调整，即总部保留战略决策、资本运作、风险管控、综合服务等职能，下沉具体业务经营职能。所以，本次制度体系构建，不仅要体现企业管控模式思想，还要将组织架构调整后的结果在制度体系中对应体现。因此，笔者将原各项制度中的组织与职责，以及相关业务、管理流程与调整后的组织架构、职责、流程进行一一对应，使新的制度体系与调整后的组织架构完全匹配。四、企业整个制度体系建设不仅要能体现企业的核心管理思想，单个制度建设也要遵循可操作性、可执行性的原则，只有这样整个制度体系才能真正发挥提升企业管理水平的作用。笔者通过对治理层核心制度的重点修订，以及各项制度在管控思想相关内容的扩充及深度延展上，为Ｈ企业解决了制度体系构建中的“主心骨”问题。但一项好的制度，不仅要能承接整个制度体系的核心思想，还要在实际工作中真正起到指导作用，具有实操性。因此，在本次制度体系构建中，笔者不仅为Ｈ企业制度体系植入“主心骨”，而且也保留了原企业制度的传统优点，要求每项制度都要具有可操作性、指导性。因此，各项制度后面，根据需要仍然设计了大量的附件和表单，使企业各项管理活动仍然在规范化运作中。
五、企业构建制度体系，可以根据企业管理习惯或审批权限在纵向将制度体系划分不同等级；根据管理维度或管理要素在横向将制度体系规划不同类别，这样便于企业管理、维护、升级制度体系。在新的制度体系构建阶段，笔者根据制度性质和制度审批权限，将本制度体系划分为三级：一级制度为公司治理制度、母子公司管理制度等（原则性、纲领性需要上升到董事会层面审批）各项上位制度；二级制度为在一级制度的框架和管理界面下，根据具体的管理要求编制的，具有指导性、操作性、规范性的管理办法；三级制度是对二级制度中某些特定的管理事项需要再进行细化而编制的实施细则、有关规定等制度。同时，笔者结合企业管理习惯，在原制度体系分类基础上，将现有制度体系分为8大类，使新的制度体系在管理维度上更显专业化，管理要素上更显精细化，通过重新分类，体系内在逻辑更顺了，制度之间的关联度也更合理了。
六、企业制度体系建设，一定要关注相关制度之间的关联性，制度与制度接口的衔接性，这是保证整个制度体系一致性、整体性的基础。本次制度体系构建中，制度体系不仅层次分明，同层次的制度进行模块化划分，最重要的通过相关制度间的权责界面和流程接口的良好衔接，保证本制度体系的一致性、整体性。其中制度间的界面与接口的衔接尤其体现在一级制度与相对应二级制度权责关系的上下对接上，二级制度与相对应的三级制度的职责细分的上下对接上，上道程序制度与下道程序制度的流程传递的有机衔接上，使得整个制度体系更一体化。由于制度之间的接口清晰、流转顺畅，减少了许多非必要的环节，同时避免重要环节的缺失。在此次制度体系建设中，制度管控适度，即避免了过多、无价值控制，又加强了必要的控制，对重要事项设置控制点，使得整个制度体系权威性更强，也更具科学性。
此次制度体系的重新构建，将公司管控理念、战略意图、组织设想、部门职责通过这套制度体系完整链接，使“企业内在的整体统一性”通过这套制度体系完整表达。所以，本次构建制度体系，无论在核心思想上、实质内容上还是在表现形式上，都给Ｈ企业带来全新的改变，更是通过本次制度体系重新构建将企业的整个管理体系打造得更加系统性、全面性、指导性。 通过本次企业制度体系的构建，笔者也总结了一家企业在构建符合本企业管理实际需求的制度体系时重点应该考虑的几个关键要素： ① 一家企业的制度体系产生于企业具有个性化的环境，带有强烈的企业个性特征。因此，这家企业的制度体系一定要有自己的“魂”，即贯穿制度体系的那根“主心骨”，那根“主心骨”就是企业管理者的管理理念与管控思想。
② 企业的制度体系必须建立在企业实际需求之上，不能一味的追求全面，而忽略自身的实际需求。企业每到一个发展阶段，对制度体系的要求都不一样，制度体系的建立要与企业实际的管理水平相符合。
③ 企业的制度体系并不仅仅是为了管人，而是通过一系列规章制度的制订，更有效地配置企业的核心资源，从而实现企业战略目标。因此，企业的一切制度必须与战略相匹配，围绕不断变化的生产、经营、管理的中心工作去编制、执行、维护制度，一切与战略目标产生冲突的制度都应及时废止或修改，保障制度与战略匹配的及时性。
④ 企业的制度体系要能体现组织管控和组织架构的特点，公司的组织架构是企业制度体系建设的物质基础，组织职责与管理流程是各项制度形成的依据。因此，各项制度的核心内容要与企业现有的组织管控思想和组织架构相一致。
⑤ 构建企业的制度体系一定要花时间、花精力关注制度之间的衔接。对企业的管理制度框架内做到横向没有遗漏，纵向不交叉、不重复、不矛盾，要使整个制度体系像一串串起来的珍珠项链，而不是“麻袋装土豆”，否则各个制度只是简单归类分层，甚至有的制度之间还会相互冲突。
⑥ 构建企业制度体系不仅仅在顶层设计上要关注制度体系的一致性和整体性，在微观上，同样要关注每个单体制度的实操性和可实施性，这是每个单体制度的价值与意义所在。因此，在制度建设工作中，制度文件的纲领性描述作用与流程文件的操作式指引价值同等重要。所以在具体制订每项制度时，一定要关注配套的规范表单系统，这样才能使整套制度体系真正落地。
总之，企业要夯实基础性管理工作，一定要重视构建一套完善的制度体系。通过这套制度体系，将管理理念、战略意图、组织设想都融入进来，进而形成一套体现企业自身特性的，结构完整、适用性强的管理体系，通过这套管理体系，有效配置资源，打造企业核心竞争力，最终促进公司战略目标实现。
2022-04-27
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